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界面新闻记者 | 周姝祺 杨诗涵 何苗
界面新闻编辑 | 赵柏源
北京少有的一个阴雨绵绵的早晨，灰色天空给理想纯电车生产基地蒙上一层不同寻常的寂静。这座维持了两个多月喧嚣的新汽车工厂放缓了生产节奏；工人们开始每周只上一天班；正在产线上试制下一款纯电车的理想研发员工临时接到了返回上海的通知。
战略从大扩张全面调整为大收缩，这家造车新势力优等生正在陷入混乱。今年上半年，理想丢掉了新势力销冠的位置，被华为主导的鸿蒙智行销量反超；全年销量目标也从80万辆下调至56至64万辆。
中国汽车行业正在上演史无前例的激烈竞争。造车新势力因为基础薄弱，一款新车型能否成功甚至关乎生死。销量变化是最直观的反映之一。去年新势力公司月销过万寥寥无几，今年以最新公布的6月为例，6家公司月销量超2万，理想和鸿蒙智行已迈过4万辆大关。
理想一直是造车新势力的佼佼者，这不仅体现在销量上，更重要的是在普遍亏损的电动汽车行业里，理想将经营效率发挥到了极致，毛利率高过了特斯拉。
这家成立仅9年的初创汽车公司就像一家运营了数十年的成熟企业，没有犯过致命的错误，每款产品都能实现热销。几乎没有人料到理想能在纯电赛道上栽一个大跟头。
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拐点出现在MEGA上市。
短短两个月的时间，理想从巅峰滑落到最危险的时刻，内部氛围陡转直下。在MEGA发布之前，持续高涨的销量和远超同行的股价表现，让理想员工自信高涨。他们坚信在创始人李想的决策下，公司将顺利完成从增程到纯电的交棒，成为年销80万辆规模的汽车集团。
李想本人也难掩兴奋。他在社交平台上高调宣称，届时将分享如何把高端纯电车也卖成爆品，呼吁供应商和合作伙伴一定要跟上产能；理想支持者坚信MEGA将引领纯电动汽车新时代的到来；竞争对手员工也在警惕理想在纯电赛道的首次出牌，他们守在屏幕前看完了整场发布会直播。
但理想忽略的是，它现在面临的对手不再是上个时代的奔驰宝马和奥迪，而是已在纯电战场上历经过数次战役的加利福尼亚和中国敏捷新贵。当公司的重点从增程式转向纯电动，并不仅仅是调整动力总成的问题，它需要建立新的生产流程、新的供应链、新的补能体系、新的定价空间和新的目标群体。
今年原本是理想史无前例的产品大年，将接连推出4款纯电动汽车。但在被寄予厚望的首款纯电车MEGA上市失利后，后续3款相似产品是否调整并如期发布变得不再确定。
让公司内部员工更为不安的是裁员传闻。没有正式的发文和沟通，理想员工是从各类社交平台的讨论贴和飞书接连灰掉的头像上，逐渐感受到裁员的逼近与寒意。首先是销售和生产部门，然后到主管 *** 的人资部门，最后波及整个公司。
一位离职的前理想员工向界面新闻描述，“上海办公室堆积了员工归还的办公电脑，而每个显示屏就像是我们在理想职业生涯的墓碑。”
理想过往积累的成功 *** 论没有复制在新的领域。豪赌纯电动汽车的李想遭受了未曾预料的挫折，他反思对纯电产品运营节奏出现了失误，启动组织架构大调整，并宣布年内不再发布新的纯电车型。
交上了拖欠数年的“学费”后，理想在纯电赛道上从头开始补课。
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首先摆在理想面前的难题是，在首发产品MEGA上市失利后，接下来的四款纯电动汽车该如何发布，又能怎么调整。
一位知情人士向界面新闻透露，理想内部有过数轮的讨论，直到5月中旬的一次10人小规模范围的战略会上，李想最终确定将新的纯电车型发布时间推迟到明年上半年，并将精力重新聚焦在L系列上。
这为后续的纯电动车型的调整预留了近一年的时间。但是，一位纯电项目研发人员告诉界面新闻，实际上产品可修改的空间并不多。原定于今年9月底上市的M7和M8已经进入小批量试制阶段，另外两款车型M6和M9也完成了车型研发。
这四款车型均保持了和MEGA相似的子弹头前脸设计，而这一突破性外观是理想纯电产品受到争议最多的地方。
上述研发人员告诉界面新闻，外观改动涉及车身模具的修改，需要重新设计，联系供应商修改模具以及留时间做工程验证。这不仅是巨额的成本投入，还可能赶不上明年发布新车。
很少有初创汽车公司采用和理想一样的战略，同一时间启动多个车型项目的开发和上市。这种同一软硬件平台调整产品尺寸的“套娃”做法，可以实现车身和零部件开模数量的极致精简化，还以一种试错率更低的方式让产品进入更多的细分市场。
L系列增程车型验证了这条策略的可实施性。依托于理想L9率先在高端市场站稳脚跟，3个月后推出的理想L8和L7在价格更低的市场迅速复制了成功。零跑也在20万元以下的汽车市场模仿了这种商业模式，与掌握这一细分市场定价话语权的比亚迪比拼成本高低。
但劣势也很明显。一旦先行产品没有打响，并行开发的后续车型中，相同的设计元素很大程度上将无法复用。这会直接导致产品推出节奏陷入混乱和研发调整费用激增——理想M系列产品就在面临这种困境。
理想产品团队考虑过将M9推迟至2026年发布，但一周后又决定仍在明年上市。最新消息是，理想将首先同时发布M7、8、9三款车型，半年后再发M6。这一方案还有变动的可能。
由于后续4款车最终上市的时间节点在反复调整，研发团队只能重复地进行工程验证工作，讨论在不同时间范围里，产品可改进的空间。为数不多可以确定的是，理想M系列车型将采用更大的轮毂，精进内饰豪华感以及重新设计后尾门。这些是理想MEGA遗留的最直观痛点。
由于产品滞销、产能闲置和高额研发投入，接下来数月理想将承受更高的财务压力，其纯电产品也几乎没有可再犯错的空间。
一位熟悉理想纯电项目的分析人士向界面新闻表示，理想在精进产品上的力度和决心不用怀疑。作为一家以产品为中心的汽车公司，理想运营的核心是确保每一款车有足够的竞争力。
李想在去年公开产品课上提到，并不是所有产品都会成功，关键是所有产品要知错就改。“很多企业不会改，需要耗费大量的成本，但如果不改，销量损失将难以衡量。”
在过往理想产品开发过程中有诸多可查的先例。比如，为了老人和小孩上车的便利性，理想L9在量产半年前将半包门改为全包门，投资6000万元将涉及的四门内外板模具进行修改；MEGA在进入试制阶段后，还对A柱进行重新设计、开模和路测，量产计划也往后延迟了3个月。
理想没有放弃继续把M系列塑造成为爆品，这是这家初创公司一以贯之的经营法则。按照李想的说法，理想应对市场竞争是采用大产品、压爆品的出牌方式，然后在原有市场基础上延伸打造更多爆品。
只是这位超级产品经理低估了在新的细分市场建立全新产品线的难度。理想在主流汽车公司涉足程度不高的补缺市场取得了成功，但这和奔驰宝马等公司运作几乎完整的产品线是完全不同的。
当消费群体、竞争对手、定价空间以及产品类型都产生变化，这必然要承受沉没成本，只是概率问题。
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制造爆品比过往任何时候都要更难。在智能电动汽车狂飙发展10余年后，车型研发由强调科技属性转变为强调制造属性，各家汽车品牌在产品定义上无限地趋同。
另一方面，纯电动车在部分消费者心中依然是不成熟的、没有被市场充分检验的陌生事物。电动汽车行业顾问一苒在参与界面新闻直播时提到，理想增程车既可以和混动竞争，又免税与油车竞争。而其一旦进入狭窄的私人纯电市场，面对的是紧缩和保守的用户消费心态。
第三方平台显示，在20万元以上的新能源汽车市场，5月销量排名前10的车型中只有3款是纯电动汽车，其中两款是已经具备用户品牌认知的特斯拉Model 3和Model Y。
难成规模的销量让已经向纯电动赛道投资数亿元的欧美跨国汽车公司巨头们选择战略回缩至混动路线；国内汽车品牌埃安、阿维塔、智己等坚守纯电动车的品牌也开始了增程方向的尝试。
奥纬咨询企业董事合伙人张君毅接受界面新闻采访指出，在这一背景下切入纯电路线的理想，是在挑战自己过去数年增程式技术方案上积攒的权威，或者说要说服用户他能把纯电做出自己的特色，渐渐地它更大的竞争对手从华为变成了自己。
没有了“油箱”的理想要解决纯电车在续航上的天然劣势，还要和自身增程系列产品形成区隔。
拥有了L系列成功经验的李想做产品的心态同时发生了转变，从强调产品没有短板到赋予车型个性。他告诉团队，要“激进、前瞻、前沿、和别人不一样。”
打头阵的MEGA成为了一款设计大胆的先锋产品。其子弹头的设计挑战了传统MPV千篇一律的方盒子造型，也让风阻系数降至比纯电SUV还低。但这种风格没有迎合多数人的审美，并让相对保守而中庸的消费群体自动与其保持了距离。
一个对比是，小米首款纯电动车SU7采用了极为保守的产品策略，最终确定的造型设计与保时捷外观有所重合。这一度将SU7推向风口浪尖，但更大程度上节约消费者的认知成本和减少了犯错空间。
一位在汽车圈从业5年的产品经理向界面新闻说，如果MEGA挂的是特斯拉的车标，可能不会收到这么多质疑；理想来卖Cybertruck，也不会让这款产品被普罗大众自愿打上科技先锋的标签。
同样造型独特却收获截然不同评价的背后，一方面是理想过往向公众传递的品牌气质和产品科技先锋感调性割裂，它在“蔚小理”三家中，通常被视作更为保守一派。
更核心本质是，理想还没有建立足够的品牌话语权，来挑战用户传统认知。市场咨询公司杰兰路近期发布的一份汽车品牌健康度调查显示，在“因品牌购车”的调查排名的，理想远远落后于奔驰宝马奥迪，也不及蔚来问界，甚至比不上埃安五菱和银河等大众汽车品牌。
2022年底，李想给自己2023年定下的任务包括产品、技术、商业、供应和组织，唯独没有品牌。而这却恰好成为了影响理想纯电产品卖出销量和溢价的关键一环。
这家造车新势力过去成功经验之一是高性价比和实用性，以奔驰宝马等豪华品牌为锚定，提供同级别更高配置却更低价格的产品。但跨越到50万元以上价格段的纯电产品，消费群体却是以购买奢侈品的心态做决策。
一位新势力战略部门人士告诉界面新闻，高端纯电市场的消费者画像是保守且焦虑。他们信奉审美、安全或者体验，但更多的是信奉品牌。
理想MEGA没有如愿成为“50万元以上不分能源形式全品类之一”的产品，其5月销量数据滑落至614辆。界面新闻实地探访北京工厂发现，工厂停车放置了2000余辆已经完成生产的MEGA，产值合计或将达到11亿元以上。
为激励一线销售卖车，理想将MEGA销售提成从1200元大涨至3000元，且不与月度交付任务挂钩。理想还专门成立了“MEGA特战队”，以重点挖掘圈层潜在客户。
一位理想北京直营门店销售告诉界面新闻，销售没有动力报名进入“特战队”。“这车难卖，销售相当于只挣底薪。4月能看到北京特战队只有3位销售，他们加起来也才卖了4辆。”
理想L系列产品也明显受到波及。华为主导的鸿蒙智行依然是理想在增程赛道最强竞争对手，其上半年销量反超了理想。并且理想下沉到30万元以下的市场后，产品价格线拉开，可投入的有限资源进一步分散。
理想销售明显感觉今年车更加不好卖了。上述理想销售向界面新闻表示，去年在理想工作不用钻研揽客，很轻松就能赚3万元，但现在不仅要加班加点完成过任务，还存在月底贴钱凑单的违规情况。
“之前我们从线索贩子处购买订单，是为了达到更高的提成系数，而今年很多时候只是保证业绩，让月底手里销量数据不会那么难看。”
常年关注终端市场的车FANS创始人孙少军在一场直播中提到，理想过去在L系列35至45万元用户群体的营销策略，在MEGA 50万元以上的用户身上失效了，它缺少了像华为和小米这样的舆论破圈效应。
如果你是长期关注汽车业舆论风向变化的人士，会清晰地感受到汽车品牌声量的更迭。在经历政策推动、资本推动的前后两轮新能源造车浪潮后，以小米和华为为代表的跨界科技公司正入局掀起第三次造车运动。
这两家消费电子领域的巨头带着强烈声势而来，取缔了“蔚小理”成为了“新”新势力，也成为了引领行业产品发展和技术变革的新带头人。
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李想陷入了沉寂。当上半年汽车圈忙着把创始人和CEO推向台前，和余承东与雷军抢夺注意力之际，往日的“微博之王”却反而不再像过去一样频繁对外发声。3月后李想的原创微博数量只有2条——感谢了雷军对理想L6的认可和一段理想最新智驾研发成果视频。
一位理想汽车内部人士告诉界面新闻，过去还可以在内部培训和复盘会上看到李想，但现在也几乎很难捕捉到他的踪迹。一定程度上，MEGA的失利动摇了公司上下对李想打造爆款产品的信任。
但需要指出的是，李想本人在这款产品上的主导程度其实远不及公司首款产品理想ONE时期。
根据财经媒体晚点的报道，在理想ONE的开发过程中，李想亲自把控每一处细节，贯通各个群组、站在全局视角做决策。但在公司学习华为搭建起矩阵型组织后，所有决策都交给了PDT（Product Development Team，产品开发小组）经理先过一遍。解决不掉、难决策的问题才会上升到李想。
对于首款纯电车MEGA，李想亲 *** 板的决策只用了20%。
当一家初创公司成长到千亿规模营收的企业，作为CEO的李想要管理的事情也变得更多。理想CEO办公室一度高达500余人，涵盖产品、商业、供应、战略和品牌五个大部门，其中前三个部门都向李想直接汇报。
自媒体人“老编辑”认为，理想和小米走了同样的弯路。这两家公司分别学习华为和阿里巴巴，调组织架构和流程，反而把一线优秀的人才密度稀释了。
李想和雷军也是极其相似的两位创业者。他们信奉爆款产品，长期过着资源稀薄的苦日子，甚至他们曾折戟过的竞争对手都是华为。小米创业14年，雷军始终要ALL IN奔走一线；理想耕耘九年，驱动公司成长的源头还是李想。
上述产品经理向界面新闻指出，李想是反逻辑和反常识的人，他判断有价值的商业机会和产品机会，并不是靠数据和逻辑去分析，而是直觉驱动。内卷的市场竞争可能需要依靠这样一位超级天才的选择，理想越集权或许越合适。
一苒在一则视频里分析称，理想L系列的成功，正是凭借创始人的意志精神和洞察力，多年反复创业的商业经验和对社会人文思想用户体验的理解，在用个人的超能力对抗一个组织的体系力。
这让理想罕见地在定义阶段就已经找到了目标用户，以此做出取舍，并在权威管理层的推动下，让产品、设计、研发、制造、营销等各个板块配合运转。这种高度协同反馈到终端，是用户产品体验的一致性。
理想4月启动的组织架构调整重新释放了李想。理想CEO办公室部门转变为“产品与战略群组”，弱化供应链和商业销售职能。现在围绕李想的 “产供销” 小组只剩下 “产品”。这看似把李想的权利缩窄，但将他的精力重新聚焦回核心业务。
理想的产品平台不再将车型简单地分为纯电和增程，而是按照车型定位划分为不同产品线。更高价格段的MEGA、L9、M9分为之一产品线；L7、L8和对应的纯电车型M7、M8列为第二产品线；30万元以下的L6和M6归入第三产品线。汤靖、张骁、李昕旸分别担任三个产品线总裁。
这样的划分规则，有利于理想聚焦不同价位产品对应的用户圈层，精准把控用户需求，更好卖车。
并且，理想将三位产品线总裁推向台前，代替李想成为舆论场的发声人。这既规避了李想之前造成负面的舆论效应，又进一步放大了理想在产品上的优势。
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多位业内人士向界面新闻指出，理想擅长于快速应对市场变化和解决当下问题，这种强大的执行和体系化作战能力能帮助这家公司走出现阶段的困境。
一位多家新势力工作过的理想销售人员告诉界面新闻，理想的销售培训体系全面和细致。它会将每一个产品点从底层开发逻辑切入，掰开揉碎地讲解给销售。每个月还有一次培训内容考试，两次不过则影响到提成。
理想智驾供应商轻舟智航的一位员工向界面新闻透露，理想是一家目标清晰执行风格强硬的公司。为缩短研发时间，理想愿意开放用户数据给供应商训练BEV模型，让预估的模型开发时间压缩了九成。而轻舟智航在跟进其他汽车公司智驾项目时，从数据共享到协议打通都遇到过不小阻力。
“理想产品团队给供应商的压力其实很大，我们公司管理层已经相当于没有了话语权。现在直接是理想产品团队直接向我们研发下达指令，就像对待理想的外包一样。”这名员工指出，理想产品团队对待智驾功能上线时间和性能指标要求极其严格，即使是内部智驾自研团队同样如此。
在强压之下，理想原本落后的智驾能力有了快速提升，这是下一轮智能化战场比拼的核心。理想正在全国范围内推送无图城市领航辅助系统（NOA）测试版，试图成为华为之后第二家“全国都能开”的汽车公司。
李想在今年重庆汽车论坛上还分享了自研的“端到端+VLM视觉模型”系统，并称最晚明年上半年将实现L3级别自动驾驶批量交付。
多位智驾研发人员向界面新闻表达了对理想这套系统的认可。一位华为智驾研发人员认为，这套算法提升了端到端系统体验的上限，但还将考验理想工程化落地速度。他期待理想能够解决算力、双系统切换和数据训练的难题，这将有利于中国智驾不再沿着特斯拉的路径，亦步亦趋的模仿。
上述轻舟智航员工评价，理想智驾团队在先进算法的商业化落地上比较敢想敢做，在数据标注和数据回流等极耗资源的领域也在加大投入。
作为一家习惯精打细算追求投资回报的公司，理想正在学习如何花钱快速补齐短板。在被诟病补能体系建设速度缓慢后，理想用43天的时间新增了100座超充站，目前共有614座超充站投入运营。界面新闻获悉，一个5C充电桩的成本大约是300至500万元，而一个拥有4根桩的充电站造价成本可达到千万元级别。
中国汽车流通协会专家委员会专家委员李颜伟向界面新闻表示，理想的生产、销售、设计以及其他方面的执行能力都比其他汽车公司要好，在30万元以下市场推出纯电SUV可能不会比Model Y差。
有一种观点是，李想是被投资人裹挟进入的纯电领域。即使是在电动汽车还受追捧的热钱时期，投资机构对坚持增程式路线的理想也不认可。
资本可能绑架了企业家，但纯电是理想必须迈出去的那一步。理想汽车商业副总裁刘杰解释称，未来在20万元以上新能源汽车市场，两种技术路线将各占半壁江山。理想汽车现有产品全是增程混动，进入纯电赛道才有望创造增量和成长空间。
一位要求匿名的行业分析师向界面新闻指出，往多元化发展的理想要学习蔚来和小鹏，找到合作的生态伙伴，摊平经营风险和研发成本。纯电市场的选手正在往集团军方向发展：蔚来建立“换电联盟”；小鹏与大众签订战略合作协议。
“理想是专注的好学生，但不要低着头做试卷了，要抬起头看有没有生态合作伙伴，引入纯电市场里已经摸完石头过完河的经验选手，帮助自身把造车成本压下来。”
李想在社交平台上分享过一篇文章，“丰田、本田在危机里的胜出没有任何难以想象的出奇战术。它们‘只是’更谨慎地避免财务风险、做出更好的产品。”
李想没有预料过今年这场危机的到来，但他正在用相同的 *** 找回节奏，找回理想失灵的“魔法”。
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2024-08-11 06:27:09回复